L’économie et la société numérique ont fait l’objet de multiples attentions et analyses au coeur des cinq dernières années. Plusieurs perspectives ont été développées, de nature technicienne, organisationnelle ou holistique. Mais très peu d’analyses se sont intéressées à la question de la « numéricité » (digitality) en tant que porteuse d’un nouveau mode de production dépassant les cadres analytiques traditionnels (l’entreprise, la société, les formes intermédiaires de production et de socialisation), et ce, en considérant prioritairement les pratiques émergentes de la sphère économique, au premier rang desquelles celles des entreprises. C’est l’objet principal du Programme de recherche ISD (projets vague A en particulier), qui s’est posé une question simple mais centrale du point de vue des entreprises et de leurs parties prenantes : Comment designer l’entreprise de 2020, à travers ses usages numériques, et quels en seraient les éléments de structuration centraux ? Pour répondre à cette question, le programme considère qu’une prospective des usages numériques dans l’entreprise ne peut se faire qu’en intégrant cinq dimensions interreliées: stratégique, organisationnelle, sociétale (et éthique), réglementaire et technologique. En considérant ces cinq dimensions, le programme appelle à développer des analyses dépassant le simple cadre analytique de l’entreprise conçue comme une entité à frontières déterminées. Le programme considère également que la grande transition géopolitique mondiale en cours (en particulier mais pas exclusivement à travers l’émergence de l’Asie) nécessite pour les entreprises l’intégration de visions diverses qu’il convient de faire converser. Enfin, il convient de mettre en évidence, les tensions en cours, comme facteurs d’identification des émergences et donc de constitution de modes d’agencement à venir. Aussi, le changement de paradigme, de tout analyste pressent, nécessite d’être caractérisé conceptuellement, et, si possible, défini opérationnellement. C’est autour de ces dimensions et en vertu de ces principes que le programme a déjà sélectionné une trentaine de projets portés par des équipes en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. A partir des résultats des premiers travaux livrés (projets vague A), se dégage deux éléments analytiques majeurs :
- L’extension des espaces de production de valeur. Il s’agit ici probablement de la tendance la plus lourde et la plus porteuse de sens. L’espace de production de valeur s’étend aux parties prenantes de l’entreprise, aux espaces sociaux, à la mobilité, et au temps personnel. Les espaces de création de valeur ont un caractère désormais multiple, mais ils sont de plus en plus intégrés grâce à l’ubiquité du numérique et son accélération. Cette dimension est essentielle au design de l’entreprise de 2020. Une entreprise dont les infrastructures numériques, leur mode de pilotage et de régulation seront nécessairement différents.
- L’accroissement considérable du potentiel des liens (transactionnels ou plus ou moins organiques), et leur instantanéité, induite par l’accélération numérique, en cours.
Il découle de cette double tendance une fusion de l’espace-temps de l’action tant individuelle que collective. Les usages numériques rétrécissent en effet considérablement l’espace de l’action par l’instantanéité de l’espace de flux. La contraction de l’espace-temps de l’action collective, pose un redoutable problème aux organisations jusque là gouvernées par la verticalité et le contrôle (les entreprises bureaucratiques, la gouvernance autoritaire en général). De manière générale, et en adoptant une perspective anthropologique, nous assistons à l’émergence de comportements d’un genre nouveau liés à l’ubiquité du numérique et à l’accélération associée. Les objets et systèmes numériques apparaissent ainsi, plus que comme des éléments d’infrastructure, des objets frontières de la transformation des entreprises et des sociétés.
Les espaces numériques au coeur de la nouvelle configuration de la création de valeur
Les deux éléments qui viennent d’être exposés sont à rapprocher de plusieurs arguments analytiques fondamentaux, qui nous permettent de mettent en évidence l’importance de la dimension spatiale – et donc des espaces numériques – dans les nouvelles configurations de création de valeur. La première raison évidente a déjà été soulignée : il y a une nécessité de dépasser les simples frontières traditionnelles de l’entreprise, dès lors que se pose la question de l’utilisation des objets numériques et des systèmes associés. Plusieurs innovations importantes ont eu lieu en dehors des frontières de la firme, comme l’omniprésence des médias sociaux l’atteste. Deuxièmement, la numéricité (digitality) engendre une révolution profonde et étonnamment silencieuse dans la façon dont les activités sont organisées et reliées dans des espaces différents, remettant ainsi en cause l’approche analytique encore dominante de l’entreprise. La générativité de la technologie numérique est maintenant considérée comme un point de vue important et peut-être même comme un substitut à ladite démarche. Troisièmement, et plus fondamentalement, l’utilisation des espaces numériques présente un immense potentiel pour la création et l’extraction de la valeur par les entreprises dans l’économie de marché, en raison de la nature intrinsèque de la numéricité :
- elle crée un nouveau support pour la création de valeur (les médias sociaux, la mobilité, etc.) ;
- elle permet le lien entre les espaces physiques existants et de nouveaux espaces ;
- elle permet l’accélération des liens entre les différents espaces (d’où le concept d’accéluction présenté ci-après ).
Ces trois arguments fondamentaux viennent appuyer l’idée que les espaces numériques s’étendent au-delà des collaborations à l’intérieur et autour des organisations: ils représentent des transformations profondes non seulement dans les écosystèmes d’affaires, mais plus généralement, dans nos vies quotidiennes. L’entreprise numérique de 2020, une entreprise accéluée Le changement de comportement attendu des entreprises dans ce nouvel espace numérique appelle à une approche renouvelée dans les modèles d’affaires et les pratiques associées. Plusieurs questions essentielles se posent :
- Comment doit-on s’organiser pour la création de valeur dans des espaces numériques ;
- y-a-t-il des mécanismes de gouvernance spécifiques à prendre en considération ;
- • Comment peut-on articuler les ressources «internes» et «externes» dans les espaces numériques ? • comment traiter de la question des droits de propriété intellectuelle
- Y-a-t-il des pratiques locales et régionales à prendre en considération?
- et plus généralement comment pouvons-nous conceptuellement caractériser l’espace émergent de la numéricité ?
Sur la base des résultats de la première vague du programme ISD, j’ai introduit le concept d’accéluction afin de caractériser les comportements des entreprises et de leurs parties prenantes, dans les nouveaux espaces numériques. L’Accéluction est proposée comme un nouveau paradigme de la production. Selon ce concept, un nouveau type d’entreprise se dessine, l’entreprise accéluée, pour laquelle le principal moteur de création de valeur réside dans la production accélérée des liens entre différents espaces pré-identifiés et sans cesse en mouvement, l’espace des entreprises, l’espace des communautés, l’espace de la société dans son ensemble. Ces liens pourraient être transactionnels et donc faisant l’objet d’un contrat de nature économique et plus ou moins spot ; ou organiques – autrement dit des liens au sein desquels les relations de reconnaissance prédominent ; ou hybrides (des liens à la fois transactionnels et à un certain degré organiques). Si l’accéluction est le principe directeur émergent de la gouvernance des entreprises, alors il convient d’en déterminer la topographie. C’est autour de la topographie des liens qu’il convient de construire les modèles numériques du futur et le cas échéant, évaluer le niveau de maturité de nos entreprises. A y regarder de près, l’Accéluction vient bousculer nos modèles mentaux traditionnels, dans lesquels il y a une relative stabilité des relations avec des postures prédéfinies et identifiées : clients, fournisseurs, collaborateurs, etc. Si la production accélérée de liens devient la nouvelle matrice des modèles numériques émergents, alors il convient d’en analyser les implications opérationnelles y compris en termes de viabilité des investissements, d’offres de services, et de détermination d’horizons temporels d’activités.
Les implications de l’Accéluction
En effet, l’accéluction appelle de la part des entreprises la considération de trois questions clés :
- L’identification des espaces de création de valeur – c’est un point de départ essentiel à la compréhension de la dynamique de la révolution numérique – et de l’accéluction comme principe de production. Outre l’espace de l’entreprise, celle-ci est amenée à intégrer des espaces multiples gouvernés par une diversité de principes : les clients, les concurrents, les complementors, les réseaux sociaux et la société en général ;
- La détermination des types de liens à développer au sein et avec les acteurs de ces espaces : des liens transactionnels et ou organiques, mais également des liens plus ou moins spécialisés.
- La détermination d’une stratégie et d’une gouvernance générale de la topographie des liens – L’accéluction appelle également à la détermination d’une gouvernance générale des liens, autrement dit à un pilotage extrêmement fin de la richesse et de la multiplicité des liens dans différents espaces déterminés. Ici peut être développée une approche architecturale, portée par les ressources numériques de l’entreprise. Au total, l’entreprise de 2020 est une entreprise accéluée, dont les modèles d’affaires et la gouvernance générale seront axés sur le pilotage de liens multiples, à production accélérée et sans cesse renouvelée. A n’en point douter, les ressources numériques en constituent déjà des leviers essentiels.
Ahmed Bounfour Professeur, Université Paris-Sud, Rapporteur général du programme ISD
Retrouvez cette étude ici : http://www.fondation-cigref.org/ebook-essentiels-fondation/les-essentiels.pdf
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